Teollisuuskadulla pidettyihin treeneihin kerääntyi reilu parikymmentä ammattilaista eri aloilta pohtimaan keinoja henkilöstön motivointiin. Uuden työntekijän motivaatio alkaa rakentua jo rekrytointiprosessin ensi vaiheissa – Greatonen toimitusjohtaja Ara Hopia aloitti päivän puheenvuorot vertaamalla valmentavaa rekrytointia perinteiseen rekrytointiin. Lyhyesti tiivistettynä: Valmentavassa rekrytoinnissa perehdytys ja yritykseen sitouttaminen alkaa jo ensi kontaktista hakijaan. Perinteisesti perehdytys aloitetaan vasta, kun uusi työntekijä on valittu ja hän aloittaa virallisesti työnteon. Valmentavalla rekrytoinnilla uusi työntekijä saadaan nopeammin kiinni niihin todellisiin työtehtäviin, tuottavaksi työntekijäksi.

VV-Auto Groupin ja Konekeskon henkilöstöjohtaja Virpi Viinikainen haastoi osallistujat pohtimaan parhaiden työntekijöiden motivointia ja alisuorittamiseen puuttumista. Viinikainen avasi kuulijoille Kesko-konsernin tapaa arvioida henkilöstön potentiaalia vertaamalla annettua tavoitetasoa ja henkilön suoritusta. Tämän mallin kautta myös puuttumiseen rakentuvat pelisäännöt: Kuinka suuri ero tavoitteen ja suorituksen välillä on sallittu? Missä vaiheessa puututaan ja miten, ovat sitten organisaation omia päätöksiä – Kunhan nämä päätökset vain tehdään ja viestitään eteenpäin henkilöstölle. Viinikainen kannustaa järjestelmälliseen ja ripeään puuttumiseen alisuorittamisen kohdalla, muutoin henkilöstölle pääsee kasvamaan kulttuuri, jossa alisuorittaminen on sallittua.

Vuorovaikutusprofiilien maailmaan porukan johdatti MLP:stä kehitysjohtaja Sami Jalonen. DiSC-profiilit jakavat ihmiset ensin nelikenttään ja sitten 15 klassiseen profiilimalliin. Ihmiset mukauttavat viestintäänsä tilanteen ja vastapuolen mukaan toki luonnostaankin, mutta DiSC-profiilit antavat tähän tietoisen työkalun. Jalonen muistutti DiSC-profiilien tärkeydestä jo rekrytointivaiheessa: Mitä DiSC-profiileja tiimin jäsenillä on? Minkä tyyppistä ihmistä tiimi tarvitsee? Tämän analyysin tueksi on mahdollista tehdä optimiprofiili, johon sitten hakijoiden DiSC-profiileja voi verrata. Tulee kuitenkin muistaa, ettei DiSC-profiilikaan kerro kaikkea – tiedot ja taidot eivät siinä näy. DiSC-profiili on käytännöllinen apuväline rekrytoinnissa, mutta tehokkaasti hyödynnettävissä myös rekrytointivaiheen jälkeen oikeassa työnteossa.

Hyvä työsopimus luo pohjan työnantajan ja työntekijän luottamukselle. Asianajaja Pekka Kiviniemi Kalliolawsta muistutti kuulijoita työsopimusten koukeroista ja aikaan saatiinkin varsin kysymystentäytteinen keskustelu siitä, mitä työsopimukseen kannattaa kirjata ja mitä taas ei. Keskustelusta oli helppo vetää johtopäätös: Työsopimusten ehdoista liikkuu paljon olettamuksia, mutta oikeaa tietoa on hyvin vähän. Yleensä kiistatilanteissa ratkaisu todetaan työntekijän eduksi. Kuitenkin esimerkiksi Helsingissä oikeusteitse päätöksen saaminen kestää yli 3 vuotta. Kiviniemi myöntää, että nykymaailman ajattelumalliin ei sovi sanoa, että työsopimus sisältää työnantajan käskyt ja määräykset työntekijälle. Näin laki tämän asian kuitenkin näkee ja työsopimuksia tulisi lähteä rakentamaan tältä pohjalta. Tarkkaan mietitty työsopimus on sekä työntekijän että alaisen etu.

Henkilöstön motivointi on haastava käsite. Voiko toista henkilöä motivoida? Aamutreenien aikana useampi henkilö otti kantaa tähän, ja lopulta punainen lanka alkoi häämöttää: Toista henkilöä ei toinen henkilö voi motivoida. ”Motivoidu!” – käsky ei taida toimia edes armeijassa. Toisen henkilön motivaatiota voi kuitenkin herätellä, stimuloida.

Varmasti paljon muitakin keinoja on, mutta kannattaa kiinnittää huomiota ainakin:

1. rekrytointiin ja perehdytykseen,
2. potentiaalin tunnistamiseen ja alisuorittamiseen puuttumiseen,
3. vuorovaikutuksen mukauttamiseen ja tiimin rakentamiseen, ja
4. työsopimuksen sisältöön.

Näillä pääsee jo hyvälle tielle kohti motivoituneempaa työyhteisöä!

Tässä on lista johtamisen tärkeistä ”ihmeistä”. Poimi täältä omat suosikkisi. Käytä hetki aikaa ja anna arvosana itsellesi asteikolla 1-10, ja pohdi kunkin asian osalta, miten valmis olisit omaa johtamistasi suosittelemaan muille.

1)      Keskittymisen taito

Johtamisessa on pelkistetysti kysymys valintojen tekemisestä ja enimmäkseen sen päättämisestä mihin ei käytä aikaa. Ymmärrettävän strategian, jossa on keskitytty muutamaan olennaiseen asiaan, rakentaminen on usein haastavampaa kuin monisyisen strategian tuottaminen. Ota eteesi yrityksesi strategia ja pohdi rohkeasti miten voisit poistaa vähintään puolet strategisista tavoitteistasi.
 

2)      Ihmiset keskiössä

Asioiden johtaminen on verrattoman paljon helpompaa, kuin vaikeiden ihmisten ohjaaminen ja johtaminen. Asiat eivät väitä vastaan eivätkä piilottele tuntemuksiaan. Siksi edelleenkään emme riittävästi ja rohkeasti tartu ihmisten kanssa työskentelyyn. Ei ole oikotietä – on edettävä yritysten ja erehdysten kautta. Pahinta on uskotella itselleen johtavansa ihmisiä tai ihmisten kautta, jos arjessa keskittyy asioihin.

Johtamismallit ja toimintamallit eivät yksin auta menestykseen. Niiden yksinkertaistaminen tai pelkistäminen on tärkeää, mutta olennaista on kytkeä ihmisten arki, johtaminen ja toimintamallit keskenään. Toimintamallien mekaaninen toteuttaminen ei koskaan johda huipputuloksiin.
 

3)      Ihmiset mukaan

Johto rakentaa edelleen strategiat kuuntelematta fiksuja ja asiantuntevia työntekijöitä. Valtaosa yrityksistä yrittää pakkoruokkia strategian sisäisen markkinoinnin ja viestinnän kaapuun pukien. Johtaja saattaa itse uskotella, että siinä onnistutaan, mutta henkilökuntaa erittäin harvoin motivoidaan näin käyttämään omia aivojaan. Miksi ihmeessä johtajat tekevät näin? Miksi he eivät käännä ajatusta ylösalaisin, ja aloita omasta fiksusta henkilökunnasta ottamalla heitä heti mukaan strategian pohdinnan alkumetreille?

Monella johtajalla on sisällään pelko siitä, että oma osaaminen asetetaan kyseenalaiseksi ja että henkilöstö ei lopulta pystykään pohtimaan olemassa olon ja kilpailukyvyn kannalta olennaisia asioita. Pelko on turha. Tulevaisuuden voittajat eivät sisäisesti markkinoi strategioitaan, vaan strategia pohditaan käytännöllisiksi välietapeiksi koko porukan kesken ja suunta voi vaihtua nopeastikin.

4)      Kirkas tavoite ja selkeä palkitseminen

Tavoitteet ja tavoite ovat johtamisen punainen lanka. Strategia on täysin hyödytön ilman selkeitä tavoitteita. Kuvittelenko, että yrityksen tavoite tai tekijöiden tavoitteet ovat selkeät ja toimintaa ohjaavat? Arjessa henkilökunta kokee tavoitteet epäselviksi, monimutkaisiksi ja monesti ristiriitaisiksi. Onko tavoitteiden pakko olla monimutkaisia? Vastaus on yksinkertaisesti EI.

Jos tuntee hyvin oman väkensä, tietää mikä heitä motivoi. Mikä heidät saa vielä yrittämään ja tekemään paremmin ja keksimään uusia asioita. Silloin on myös rohkeutta tehdä yksinkertaiset ja kirkkaat tavoitteet. Esimerkiksi liian monen työntekijän tuloskortti on vielä teoriaa, ei arkea ohjaava tuki. Entä henkilöt, joilla ei ole suoraan vaikkapa euromääräisiä tavoitteita? Onko heillä kirkkaat tavoitteet. Usein ei. Miksi ei? Koska on koettu, että tavoitteiden asettaminen näille henkilöille ei ole tärkeää.

On mahdollista rakentaa palkitsemismalli, jossa koko henkilökunta on mukana, ja joka tukee yrityksen menestyksen ydintekijää. Joskus on hyvä pohtia onko rahan sijaan vaihtoehtoisia palkitsemistapoja. Niitäkin on.

5)      Tule tontilleni

Johtoryhmän jäsenet eivät usein halua antaa oikeutusta tulla ns. omalle tontilleen. Kokouksissa odotetaan omaa raportointivuoroa, jota usein aktiivisesti kuuntelee vain puheenjohtaja. Kokouksissa ei ole juuri lainkaan yhteisiä asioita. Tunnelmakaan ei ole kovin innostunut. Kuulostaako tutulta? Parhaimmillaan johtoryhmä on silloin, kun johtoryhmän jäsenet haluavat, että kollegat kyseenalaistavat ja kannustavat uudenlaisiin ratkaisuihin ja päätöksiin. Jotta tämä on mahdollista, tarvitaan selkeät roolit ja vastuut. On oltava uskallusta heittäytyä sparraavaan keskusteluun.

6)      Arjen ymmärtäminen

Samalla kun johtajan on hahmotettava yrityksen kokonaisuus ja katsottava tulevaisuuteen, on yhtä tärkeää tietää mitä arjessa tapahtuu per tänään. Arkitodellisuuteen pääsemiseen ei riitä pikainen visiitti myymälöissä tai tehtaassa. Se vaatii oman henkilökohtaisen asennevallankumouksen. Hyvä työkalu arjen ymmärtämisessä on yrityksen valmentamisen mallin kääntäminen perinteisestä ylhäältä alas –mallista ylösalaisin ja esimiesten ja johtajien osallistuminen ja osallistaminen henkilöstön kehittämiseen ihan arkitilanteissa. Tämä ei missään tapauksessa tarkoita, että johtajien ja esimiesten tulisi tehdä henkilöstön tehtäviä. On kullanarvoista, että esimiehet näkevät mikä toimii arjessa ja mikä ei. Paraskaan tutkimus ei voi ylittää omakohtaisen havainnoinnin merkitystä ja tehoa.

7)      Rohkeutta ja asennetta päätöksentekoon

Arjen tunteminen, henkilöstön sitoutuminen ja sitouttaminen ja yhdessä asioiden pohtiminen ovat menestyksen avaimia, mutta lopulta johtaja joutuu kantamaan vastuun. Entistä enemmän peräänkuuluttaisin johtajilta positiivista ja myönteistä asennetta tekemiseen. Sitä samaa hyvää asennetta jota haluamme työntekijöiltä. Sen tule välittyä johtamisessa. Johtamisessa se tarkoittaa tekemistä yhdessä, mutta myös yksin päättämistä. Mitä paremmin arjen tuntee sitä rohkeampi ja parempi on päätöksentekijänä.

8)      Puuttuminen on myönteistä

Johtamisessa puuttuminen koetaan usein kielteiseksi asiaksi. Eihän se niin ole, vaan puuttuminen on myönteinen asia, jolla rakennetaan koko organisaatiota ja koko yrityksen kulttuuriperusta. Se kertoo että johto uskaltaa puuttua asioihin, johdolla on selkeä kuva siitä mitä yrityksessä halutaan tehdä ja mistä on yhdessä sovittu – must-asiat. Silloin johdolla on myös velvollisuus niihin puuttua. Tämä puuttumattomuus on suomalaisen johtamisen helmasyntejä. Jotkut ovat erehtyneet kuvittelemaan, että valmentava johtaminen ei olisi johtamista isolla J:llä, tai että valmentavassa johtamisessa ei voitaisi puuttua asioihin. Näin ei ole. Kysymys on siitä miten puututaan, miten ihmisiä kohdellaan.

9)      Työhyvinvointi perustuu johtamiseen

Viime vuosien uusin mantra on työhyvinvointi. Jopa niin, että työhyvinvoinnista on erillisiä koulutuksia ja valmennuksia. Mitä ihmettä! Miksihän näin? Eihän työhyvinvointia voi irrottaa erilliseksi saarekkeeksi. Hyvä johtaminen – parempi työilmapiiri. Mainoslausetta mukaillen työhyvinvoinnille tehdään karhunpalvelus jos sitä ei nähdä johtamisena.

Minkä arvosanan annoit omasta johtamisestasi? Mitä sinun pitäisi tehdä, että olisit antanut arvosanan 10?

"Omassa johtamisessani on ainakin paljon kehitettävää – uskaltaisikohan antaa arvosanaksi edes 8".
Ara Hopia

Toisinaan kuulee sanottavan että valmentavassa johtamisessa valmennettavat itse oivaltavat asiat sekä keksivät ratkaisut arkipäivän haasteisiin. Useimmissa suomalaisissa organisaatioissa tällaisesta tilanteesta ollaan vielä kaukana.  Ja onko se edes tavoitteena realistinen.

Varmasti on tärkeää, että porukka otetaan mukaan ratkaisemaan ja keskustelemaan tulevaisuuden haasteista sekä miettimään itse ratkaisuja ongelmiin. Esimiehiltä tämä vaatii paljon erilaisia johtamisen taitoja. Pitää ymmärtää yrityksen strategia, visio ja arvot sekä osata keskustella niistä säännöllisesti eri tilanteissa. Pitää vaatia tavoitteen mukaista toimintaa ja tarvittaessa puuttua poikkeamiin. Yhteisillä ja selkeillä toimintamalleilla varmistetaan  tavoitteisiin pääseminen ja laadun varmistaminen.

”Esimiehillä tulee olla rohkeus ja aito halu keskustella säännöllisesti omien valmennettavien kanssa. Palautteen annon ja vastaanoton tulisi olla vuorovaikutusta, jossa sekä esimies että alainen molemmat saavat palautetta toinen toisiltaan” sanoo Nordean aluejohtaja Riikka Laine-Tolonen.

Strategian käytäntöön vienti  valmentavalla  johtamisella  vaatii mielestä kaikilla organisaatiotasoilla systemaattista harjoittelua sekä uuden oppimista. Tässäkin asiassa kannattaa muistaa, että me ihmiset olemme erilaisia ja kaipaamme erilaista valmentavaa johtamista. Kun seuraavan kerran esimiehenä tai johtajana keskustelet omien valmennettaviesi kanssa, kysy heiltä millaista valmentavaa johtamista he sinulta odottavat. Saattaa olla. että vastaukset esimiestyön haasteisiin löytyvät lähempää kuin luuletkaan.